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segunda-feira, 30 de agosto de 2010

TEXTO 2 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO



Faculdade Católica Nossa Senhora das Neves
Autorizada Portaria nº 3.895-MEC – DOU 26.11.2004

Curso:

Administração / Contabilidade

Semestre:

2010.2

Disciplina:

Introdução à Administração

Professor:

Zenóbio Pereira

Texto:

02 (Dois) - http://introducao-adm.blogspot.com


GERENTES EM AÇÃO

Não importa como seja, nem qual o tipo de organização, se uma pessoa é ou já foi gerente, ou resolveu observar um gerente (gestor) em ação, é possível que tenha algumas dúvidas sobre as definições e forma de agir dos gerentes. Assim, poderemos observar a seguir, as atividades inerentes aos gerentes.


Exemplos de Atividades dos gerentes

Exemplo 1 - Tomar decisões e resolver problemas:

a) O fornecedor de um determinado produto deixou de fazer a entrega e é preciso encontrar um substituto;

b) Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa será afetado.

Exemplo 2 - Processar informações:

a) Ler as correspondências, as notícias de economia e finanças, os resumos providenciados pela empresa;

b) Analisar os relatórios de atividades dos funcionários, escrever um relatório para apresentar aos superiores.

Exemplo 3 - Representar a empresa:

a) Fazer um discurso durante uma comemoração;

b) Comparecer ao Tribunal em nome da empresa;

c) Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa;

d) Assinar correspondência e documentos em nome da empresa.

Exemplo 4 - Administrar pessoas:

a) Selecionar novos funcionários;

b) Autorizar um funcionário a frequentar um curso de especialização às suas funções;

c) Resolver conflitos internos na empresa;

d) Tomar decisões sobre demissões e admissões.

Exemplo 5 - Cuidar da própria carreira:

a) Estudar, adquirir novas habilidades e informações;

b) Procurar estabelecer e manter relações com pessoas importantes da empresa;

c) Manter-se atualizado com as inovações.


Algumas dessas atividades são realizadas individualmente; outras, em grupo. Algumas são iniciadas pelo gerente. Outras são iniciadas por outras pessoas e o gerente reage a elas. A lista pode crescer muito se forem acrescentadas atividades, como participar de reuniões, fazer atender telefonemas, fazer visitas e inspeções, negociar com clientes ou conseguir financiamentos em bancos.

Conhecimentos: técnicas e informações que são necessárias para o desempenho de seu cargo

Habilidades: técnicas, humanas, conceituais, relacionamentos, liderança, processuais, gestão...

Atitude: competência que permite à pessoa interpretar e julgar a realidade e a si próprio.


Conhecimentos

Os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e que podem ser necessárias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento é a competência técnica sobre o assunto administrado. Além da competência técnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre técnicas de administração em geral. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos de que uma pessoa dispõe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar os problemas inerentes à sua função enquanto gerente.

Habilidades

Alguns autores desenvolveram estudos diferentes no que tange a questão das habilidades. Dentre eles, vejamos o que diz Robert L. Katz. Pelo seu entendimento, podemos perceber que as habilidades são divididas em três categorias:

a) Técnica: A habilidade técnica relaciona-se com a atividade específica do gerente. Conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade, fazem parte de sua habilidade técnica. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor comercial compreende conhecer os produtos e suas aplicações, preços de venda, canais de distribuição, clientes e mercados, além de técnicas de vendas.

b) Humana: A habilidade humana abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua equipe compõem a expressão da habilidade humana do gerente.

Conceitual: A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.

Para o autor, há uma diferença na exigência dos modelos de técnicas apresentadas entre os gestores de maior ou menor linha de hierarquia, pois, segundo observa, por exemplo, as habilidades técnicas são muito mais exigidas em um gestor voltado à produção do que para um gestor de estratégia. Já as habilidades conceituais, serão mais exigidas para o segundo.

Outro autor que também se interessou em estudar as Habilidades do gerente, foi o Henry Mintzberg. Segundo ele, é preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Ele identifica maior número de habilidades que Katz, associando-as diretamente aos papéis gerenciais que criou. Vejamos:

a) Habilidades de relacionamento com colegas: Nessa categoria está toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos.

b) Habilidades de liderança: Relacionam-se aqui aquelas que são necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades de liderança estão associadas intimamente com a personalidade do gerente.

c) Habilidades de resolução de conflitos: Estão incluídas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. A utilização dessas habilidades produz tensão. Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerância a tensões.

d) Habilidades de processamento de informações: Segundo o autor, os estudantes e praticantes da administração devem aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicações, como por exemplo, expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como representante da empresa. Daí a necessidade do desenvolvimento de trabalhos específicos voltados à exposição do aluno em sala para depois não ter que sentir-se despreparado no mercado de trabalho.

e) Habilidades para tomar decisões em condições de ambiguidade: A maior parte das situações que o gerente enfrenta não são estruturadas, ou melhor, não são sequenciadas de forma que ele tenha uma solução comum para todos os casos. Algumas delas já podem até ser conhecidas, mas a grande maioria são sempre acompanhadas de novas situações, as quais normalmente são imprevistas e que precisam ser diagnosticadas, apesar de exigirem do gerente a capacidade de decidir com rapidez, pois um fator relevante é o tempo para estas decisões. Além disso, o gerente não lida com uma decisão de cada vez. Frequentemente, lhe são enviados inúmeros problemas e todos precisam ser solucionados. Para Mintzberg, a ambiguidade é inerente a muitas decisões gerenciais, e isso é comum, pois a maioria dos gerentes tem poucas informações para lidar com essas situações.

f) Habilidades de alocação de recursos: Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir em quais atividades alocar seu tempo, ou em quais projetos alocar funcionários. Assim, a habilidade de alocação de recursos fornece ao gerente os critérios para a definição de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores.

g) Habilidades empresariais: Para o autor, essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. Embora as escolas de administração dediquem pouca atenção a esse assunto, é possível criar o clima para encorajar o espírito empresarial.

Habilidades de introspecção: Estas habilidades relacionam-se com a capacidade de reflexão e auto-análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organização. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a própria experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem.


Atitudes

As atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados e avaliados. As atitudes estão na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional.

Das muitas atitudes que influenciam o comportamento dos gerentes, as atitudes em relação às pessoas têm provavelmente o impacto mais forte. O pesquisador Douglas McGregor desenvolveu uma proposição para avaliar esse tipo de atitude, bem como o efeito sobre o estilo gerencial, com base na idéia de que há duas maneiras opostas de interpretar as pessoas. Cada uma dessas maneiras foi chamada de teoria por McGregor.

A Teoria X diz que as pessoas são avessas ao trabalho e à responsabilidade, e não merecem confiança.

A Teoria Y diz exatamente o contrário, que a maioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir responsabilidades, e merece confiança.

Supondo que você seja um gerente que julgue as pessoas de acordo com a Teoria X, de que maneira você irá provavelmente agir como chefe? Sua resposta, com certeza, da de outro profissional cujas opiniões estejam alinhadas com a Teoria Y.

As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. Há pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na carreira gerencial.

Vejamos uma comparação: Gerente Maestro X Gerente Cirurgião

O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém, podem ser mais competentes que seu gerente, na dimensão técnica. Um exemplo é o técnico de futebol. Ele não joga, nem é bom jogador, mas isso não o impede de administrar a equipe. A competência dos gerentes que são maestros é dirigir a equipe, e não executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na média e alta administração, exigem gerentes maestros.

Já o gerente como cirurgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel técnico e principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo é o piloto de avião, que é também o chefe da tripulação. Esse papel é característico nos supervisores de equipes técnicas situadas na base da pirâmide organizacional. Alguns exemplos da necessidade de um profissional gerente cirurgião são: pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informações, projetos de arquitetura e engenharia, dentre outros.

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